これまでご提供してきましたコンサルティング事例をご紹介します
- 人事制度関連
- 再雇用人事制度関連
- マネジメント教育、社員教育関連
- キャリア開発関連
- 包括サポート
- （13）人事運用トータルサポート
- 人員体制関連
（１）人事制度および人事コンサルティング
| 企業規模 | 約３０人 |
| 業種 | メーカー（非上場） |
| 目的 | 業務拡大に向けた人事制度の整備とマネジメント育成 |
| 課題 | ・評価の仕組みが明確になっていない ・業務拡大に向けて管理職育成が急務 |
| 対象者 | 全社および管理職者 |
| 実施内容 |
| ・人事制度（評価、賃金）の策定 |
| 実行スケジュール |
| ・人事制度設計：６ヶ月、導入１か月（評価者訓練含む）、フォロー６ヵ月 ・管理職研修：３ヵ月間で複数回 |
| 実施の経緯、結果 |
| 業務拡大に向けて、評価の仕組みを明確にしないと人事的に困難な状況になってきた。 また、管理職者の役割や責任・権限の範囲も「人ありき」の面があり、組織として明確にする必要性が生じてきた。 これらの解決のため、新たに「行動基準」を明確にした人事制度（評価、賃金）を策定し、具体的な評価基準と、評価→賃金の連動性を明確にした。 また、管理職者に対しては評価者訓練と合わせて基本的な労務知識を習得するための研修も実施し、上司の役割の認識を進めた。 その後も定期的な訪問によるコンサルティングを継続し、制度の定着に努めるとともに、ほか種々人事課題の解決を継続した。 |
（２）人事制度
| 企業規模 | 約９０人 |
| 業種 | 専門商社（外資）（非上場） |
| 目的 | 人事管理の適正化のための人事制度の整備 |
| 課題 | 評価の仕組みが明確になっておらず属人的な評価に陥っており、人事管理に支障をきたしている |
| 対象者 | 全社および管理職者 |
| 実施内容 |
| ・人事制度（評価、賃金）の策定 ・評価者訓練の実施 ・評価委員会アドバイザリー |
| 実行スケジュール |
| ・人事制度設計：６ヶ月、導入１か月（評価者訓練含む）、フォロー６ヵ月 ・評価者訓練：１日×２回 ・フォロー会議：随時 |
| 実施の経緯、結果 |
| 評価の仕組みが明確になっていおらず属人的な評価に陥っており、これを明確にしないと人事的に困難な状況になっていた。 また、管理職者の役割や責任・権限の範囲も「人ありき」の面があり、組織として明確にする必要性が生じてきた。 これらの解決のため、新たに「行動基準」を明確にした人事制度（評価、賃金）を策定し、具体的な評価基準と、評価→賃金の連動性を明確にした。 また、管理職者に対しては評価者訓練を実施するとともに、役員以下の管理職者との定期的なミーティングを開催し、制度運用の理解と定着を進めた。 |
（３）人事制度
| 企業規模 | 約２００人 |
| 業種 | アパレル販売（上場） |
| 目的 | 人事管理の適正化のための人事制度の整備 |
| 課題 | 評価の仕組みが明確になっておらず属人的な評価に陥っており、人事管理に支障をきたしている |
| 対象者 | 全社および管理職者 |
| 実施内容 |
| ・人事制度（評価、賃金）の策定 ・評価者訓練の実施 |
| 実行スケジュール |
| ・人事制度設計：９ヶ月、導入１か月（評価者訓練含む）、フォロー３ヵ月 ・評価者訓練：１日×２回 ・フォロー会議：随時 |
| 実施の経緯、結果 |
| 評価の仕組みが明確になっていおらず属人的な評価に陥っており、これを明確にしないと人事的に困難な状況になっていた。 また、管理職者の役割や責任・権限の範囲も「人ありき」の面があり、組織として明確にする必要性が生じてきた。 これらの解決のため、新たに「行動基準」を明確にした人事制度（評価、賃金）を策定し、具体的な評価基準と、評価→賃金の連動性を明確にした。 また、管理職者に対しては評価者訓練を実施するとともに、役員以下の管理職者との定期的なミーティングを開催し、制度運用の理解と定着を進めた。 |
（４）人事制度および人事労務コンサルティング
| 企業規模 | 約４００人 |
| 業種 | 原材料メーカー（非上場） |
| 目的 | 人財育成につなげる評価制度の構築と定着化 |
| 課題 | ・評価の仕組みが明確になっておらず、人事管理に支障をきたしている ・管理職者のマネジメントが十分に機能していない（基本マネジメント・労務知識等の不足） |
| 対象者 | 全社および管理職者 |
| 実施内容 |
| ・人事制度（評価、賃金）の策定 ・評価者訓練の実施 ・人事労務全般に関するコンサルティング、現場対応 |
| 実行スケジュール |
| ・人事制度設計：１２ヶ月、導入１２か月（旧制度との並行導入含む） ・評価者訓練：１日×６回×年２クール ・人事労務全般に関するコンサルティング、現場対応：月１～２回の定期打合せ |
| 実施の経緯、結果 |
| 評価の仕組みが明確になっていおらず属人的な評価に陥っており、これを明確にしないと人事的に困難な状況になっていた。また、管理職者の役割や責任・権限の範囲も「人ありき」の面があり、組織として明確にする必要性が生じてきた。 さらに、管理職者の基本マネジメント知識や・労務知識等が不足していることにより、管理職者のマネジメントが十分に機能していない状態であった。 これらの解決のため、改めてトップメッセージを発出するし、新たに「行動基準」を明確にした人事制度を策定して、具体的な評価基準と、評価→賃金の連動性を明確にした。 また、管理職者に対しては定期的な評価者訓練・マネジメント教育を実施するとともに、人事部門との定期的なミーティングを継続し、総合的な人事課題の解決を進めた。 |
（５）人事制度
| 企業規模 | 約１,５００人（単体、※グループ５,０００人） |
| 業種 | メーカー（上場） |
| 目的 | 人事管理の適正化のための人事制度の整備 |
| 課題 | 評価の仕組みが明確になっておらず、人事管理に支障をきたしている |
| 対象者 | 全社および管理職者 |
| 実施内容 |
| ・人事制度（評価、賃金）の策定 ・評価者訓練の実施 |
| 実行スケジュール |
| ・人事制度設計：６ヶ月、導入１か月（評価者訓練含む）、フォロー３ヵ月 ・評価者訓練：１日×３回 ・フォロー会議：随時 |
| 実施の経緯、結果 |
| 評価の仕組みが明確になっていおらず属人的な評価に陥っており、これを明確にしないと人事的に困難な状況になっていた。 また、管理職者の役割や責任・権限の範囲も「人ありき」の面があり、組織として明確にする必要性が生じてきた。 これらの解決のため、新たに「行動基準」を明確にした人事制度（評価、賃金）を策定し、具体的な評価基準と、評価→賃金の連動性を明確にした。 また、管理職者に対しては評価者訓練を実施するとともに、人事部門との定期的なミーティングを開催し、制度運用の理解と定着を進めた。 |
（６）再雇用人事制度
| 企業規模 | 約３００人（上場グループ会社） |
| 業種 | 技術サービス（非上場） |
| 目的 | 定年再雇用者の評価・賃金のルール化、定年再雇用者の意識転換 |
| 課題 | ・定年再雇用者の評価の仕組みが明確になっていない ・定年再雇用者の仕事への取組み意識が希薄 ・定年再雇用者の増加に向けてルール整備が急務 |
| 対象者 | 定年再雇用者 |
| 実施内容 |
| ・定年再雇用者用人事制度（評価、賃金）の策定 ・評価者訓練の実施 ・定年再雇用者への研修実施 |
| 実行スケジュール |
| ・制度設計：３ヶ月 ・管理職（評価者）研修：１日×２回 ・定年再雇用者への研修：１日×２回 |
| 実施の経緯、結果 |
| 定年再雇用者の役割や評価の仕組みが明確になっておらず、上司も接し方・対応に苦慮している状況であった。 定年再雇用者専用の評価・賃金制度を導入するとともに、管理職（評価者）研修と合わせて、対象となる再雇用者の意識・行動変容のための研修を行った。 対象者の具体的な行動の変化を見ることができ、継続して例年の実施となった。 |
（７）再雇用人事制度
| 企業規模 | 約１,０００人 |
| 業種 | 化学（上場） |
| 目的 | 定年再雇用者の評価・賃金のルール化、定年再雇用者の意識転換 |
| 課題 | ・定年再雇用者の評価の仕組みが明確になっていない ・定年再雇用者の仕事への取組み意識が希薄 ・定年再雇用者の増加に向けてルール整備が急務 |
| 対象者 | 定年再雇用者 |
| 実施内容 |
| ・定年再雇用者用人事制度（評価、賃金）の策定 ・評価者訓練の実施 ・定年再雇用者への研修実施 |
| 実行スケジュール |
| ・制度設計：６ヶ月 ・定年再雇用者への研修：１日×４回 |
| 実施の経緯、結果 |
| 定年再雇用者の役割や評価の仕組みが明確になっておらず、上司も接し方・対応に苦慮している状況であった。 定年再雇用者専用の評価・賃金制度を導入するとともに、対象となる再雇用者の意識・行動変容のための研修を行った。 対象者の具体的な行動の変化を見ることができた。 |
（８）再雇用人事制度
| 企業規模 | 約１,５００人（上場グループ会社） |
| 業種 | 化学（非上場） |
| 目的 | 定年再雇用者の評価・賃金のルール化、定年再雇用者の意識転換 |
| 課題 | ・定年再雇用者の評価の仕組みが明確になっていない ・定年再雇用者の仕事への取組み意識が希薄 ・定年再雇用者の増加に向けてルール整備が急務 |
| 対象者 | 定年再雇用者 |
| 実施内容 |
| ・定年再雇用者用人事制度（評価、賃金）の策定 ・人事部門への研修 ・導入フォロー |
| 実行スケジュール |
| ・制度設計：６ヶ月 ・人事部門への研修：１日×２回 ・導入フォロー３ヵ月 |
| 実施の経緯、結果 |
| 定年再雇用者の役割や評価の仕組みが明確になっておらず、上司も接し方・対応に苦慮している状況であった。 定年再雇用者専用の評価・賃金制度を導入するとともに、人事部門への研修実施と合わせて、定期ミーティングの開催によるフォローを行った。 その後、人事労務全般にかかわるコンサルティングを継続し、その中においてもフォローを行った。 |
（９）マネジメント教育
| 企業規模 | 約３００人（上場グループ会社） |
| 業種 | 化学（非上場） |
| 目的 | 将来的な発展に向けた管理職の意識・行動改革 |
| 課題 | ・改善すべき点を明確に指摘する、適切に叱る習慣が薄く、社員が自らの改善点を自覚できていないところがある。 ・全社的な評価の寛大化に陥る可能性がある。 |
| 対象者 | 全部門の管理職者 |
| 実施内容 |
| ・全体設計、評価制度の確認 ・管理職（評価者）研修の実施 |
| 実行スケジュール |
| ・実施準備、制度設計：２ヶ月 ・管理職（評価者）研修：１日×３回 |
| 実施の経緯、結果 |
| 改善点を指摘する、叱るといった「耳の痛いこと」への言及を避ける、もしくは曖昧に伝えるような傾向があり、全社的な評価の寛大化傾向が見られた。 本プロジェクトを実施、具体的な行動の変化を見ることができた。 |
（10）マネジメント教育、社員教育
| 企業規模 | 約１,２００人（単体、※グループ２,２００人） |
| 業種 | 専門商社（非上場） |
| 目的 | 改善点等を適切に指摘し指導するカルチャーの醸成 |
| 課題 | ・改善すべき点を明確に指摘する、適切に叱る習慣が薄く、社員が自らの改善点を自覚できていないところがある。 ・全社的な評価の寛大化に陥る可能性がある。 |
| 対象者 | 管理職者および被管理職者 |
| 実施内容 |
| ・全体設計、評価制度の確認 ・管理職（評価者）研修の実施 ・被管理職（非活性層）研修の実施 |
| 実行スケジュール |
| ・実施準備、制度設計：２ヶ月 ・管理職（評価者）研修：１日×３回 ・非管理職（非活性層）研修：１ヶ月１日×３回 ・業務改善マネジメントおよび面談：１ヶ月 |
| 実施の経緯、結果 |
| 改善点を指摘する、叱るといった「耳の痛いこと」への言及を避ける、もしくは曖昧に伝えるような傾向があり、全社的な評価の寛大化傾向が見られた。 本プロジェクトを実施、具体的な行動の変化を見ることができた。 |
（11）マネジメント教育、社員教育
| 企業規模 | 約５,０００人（単体、※グループ５万人） |
| 業種 | メーカー（上場） |
| 目的 | 改善点等を適切に指摘し指導するカルチャーの醸成 （※上位目標：機動性のある組織の構築） |
| 課題 | ・改善すべき点を明確に指摘する、適切に叱る習慣が薄く、社員が自らの改善点を自覚 できていないところがある。 ・全社的な評価の寛大化に陥る可能性がある。 |
| 対象者 | 営業部門・営業管理部門における管理職者および被管理職者 |
| 実施内容 |
| ・全体設計 ・評価制度の再検討 ・管理職（評価者）研修の実施 ・被管理職（非活性層）研修の実施 ・マネジメントサポート |
| 実行スケジュール |
| ・実施準備、制度設計：３ヶ月 ・管理職（評価者）研修：１日×２０回 ・評価フィードバック面談実施（会社側）：１ヶ月 ・非管理職（非活性層）研修：１日×１０回 ・業務改善マネジメントおよび面談：３ヶ月 |
| 実施の経緯、結果 |
| 良い点を誉めて伸ばす文化が根付いている一方で、改善点を指摘する、叱るといった「耳の痛いこと」への言及を避ける、もしくは曖昧に伝えるような傾向があった。 企業の将来的な発展のために打ち出した「機動性のある組織の構築」の一環として本プロジェクトを実施、具体的な行動の変化を見ることができ、継続して例年の実施となっている。 |
（12）ベテラン・シニア社員のキャリア開発支援
| 企業規模 | 約８,５００人（単体、※グループ１２万人） |
| 業種 | メーカー（上場） |
| 目的 | ベテラン・シニア社員のキャリア開発支援 |
| 課題 | ・ベテラン社員の割合が大きくなり、その活性化がテーマ ・チャレンジする社員を会社としてサポートする仕組みが必要 |
| 対象者 | 全社員 |
| 実施内容 |
| 実行目的：「新しい分野への挑戦を促すこと」「キャリア形成を支援すること」 ◇現部署に在籍しながら兼務で別の仕事に挑戦できる仕組みの構築 ◇社員が新たなスキル獲得のために自己投資をした場合の補助 ・提案、全体設計サポート ・詳細設計、専用サイト作成サポート ・キャリアカウンセリングの実施 ・マネジメントサポート |
| 実行スケジュール |
| ・制度設計（全体、詳細）：６ヶ月 ・キャリアカウンセリングの実施：通年 ・人事部門との定例打合せ：通年 |
| 実施の経緯、結果 |
| 技術の進歩が激しく、顧客の期待も多様化する中、若手・中堅社員にこれまで以上の役割と責任を担ってもらいたい一方、増加するベテラン社員の活性化も大きなテーマとなっていた。 本プログラムのキーワードを「自律」、ゴールを「キャリアを考えるのは楽しいと気づいてもらうこと」とし、人生100年時代において自律的にキャリアを広げられるよう、自分の道を自分で考える仕組みとして導入に至り、定着化に成功している。また、グループ会社へも波及している。 |
（13）人事運用トータルサポート
| 企業規模 | 約４００人 |
| 業種 | 原材料メーカー（非上場） |
| 対応期間 | １４年（継続中） |
| 上位目的 | 市場変化への対応、年功序列文化からの脱却、社員満足度の向上と少子高齢化にあっての人材確保 |
| 目的 | 企業文化の転換と定着、人事制度の定着、社員の意識・行動転換 |
| 課題 | ・経営理念・経営方針が十分に浸透しておらず、市場変化への対応意識が低い ・評価・賃金の仕組みが明確になっておらず、人事管理に支障をきたしている ・管理職者のマネジメントが十分に機能していない（基本マネジメント・労務知識等の不足） ・仕事に関係なく年功序列の文化が根強く、特に若年層の満足度が低い |
| 具体的な実施内容 |
| （1）経営理念・経営方針の再周知と人事方針の発信 |
| ①社員の意識調査 社員の経営・人事に対する意識を把握するため、ポイントを外さないよう考慮した質問内容・回答選択とした（フリー記載も可）意識調査を実施した。 【ポイント・効果】 社員の本音を引き出すため、人事部門ではなく弊方への直接郵送の手段を取った上で、個別内容は絶対秘として原紙は破棄し、分析結果のみを会社に報告する方法とした。 これにより社員の正直に思うところを把握することができた。 ②トップメッセージの発信 改めて経営理念・経営方針について「トップの想い」として作成し発信した。 合わせて、社員意識調査の結果で要望の多かった項目内容を選別して発表するとともに、これらを実現するための改革作業に即刻着手する旨を発表した。 【ポイント・効果】 改革作業について、会社からの一方的な実施通告ではなく、社員の要望に応える形としたことにより、社員の納得性を上げることができた。 |
| （2）人材育成につながる人事制度（評価・賃金制度）の構築と導入 |
| ①人事制度委員会の設置、人事制度（案）の策定 評価・賃金制度を刷新するための人事制度委員会を設置した。（構成者：社長以下全ての常勤役員、事務局、弊方） 期間：１年間、月１回開催 制度設計に関する作業は弊方が中心となって行い、最終的に制度内容を確定させた。 （評価＝半年ごと、昇格・昇給＝１年ごと） 【ポイント・効果】 人事制度委員会の構成者が社長以下全ての常勤役員であったことから、経営陣の総意として取りまとめることができ、反対派の発生などを避けることができた。 ②人事部の設置と制度試行 人材開発を重視する方針の一環として、人事部を新設し（これまで人事業務は総務部にて対応していた）、新たな人事制度の導入に関しても対応することとした。 ハードランディングを避けるため、新制度に即刻切り替えるのではなく、旧制度の運用継続とともに新制度も併せて試行導入を行い、細部を修正するとともに社員の意識醸成に努めた。（１年間） 【ポイント・効果】 人事部の新設により、会社として人事改革に取り組む本気度を表明することができ、社員側も受け止めた。 |
| （3）人事制度定着のための教育、マネジメント強化・意識転換のための教育 |
| ⑤人事制度定着のための教育 労働組合とも協議し、人事制度を適切に運用するための評価者教育を定期的に実施することを決定し、継続している。（評価期間に合わせて半年ごとに実施） 【ポイント・効果】 評価期間に合わせて半年ごとに評価者教育を実施することを会社と組合で取り決めた効果は大きく、完全に定着し、評価者ごとの認識のズレも大きく減少している。 ⑥マネジメント強化、意識転換のための教育 半年ごとに実施する評価者教育と合わせて、人事・労務の基礎知識や時事的なコンプライアンスに関わる課題等について、定期的な研修を実施することとし、継続している。 【ポイント・効果】 評価者教育の敵実施に合わせて行うため、有機的なマネジメント教育の場として活用されている。 |
| （4）関連制度の導入 |
| ①退職金制度の改定 勤続年数に比例して単純に金額が上昇する型の退職金制度から、資格等級に合わせたポイント制の退職金制度に大幅改定した。 【ポイント・効果】 新たな人事制度と整合性のある退職金制度に改定したことにより、特に若手層の満足度向上に結びついた。また原資の予測が容易になった。 ②定年再雇用制度の導入 定年再雇用後の評価制度がなく、就労や賃金についても明確な決まりがなかったため、定年再雇用制度として整備し、給与金額も明確にして恣意的な判断の余地を排除した。 【ポイント・効果】 全ての定年再雇用者の処遇が明確にされたことにより、恣意的な判断の余地もなくなり、個々のキャリアプランを考えやすくなった。 ③執行役員制度の導入 経営責任と執行責任を明確にするため、また社員のモチベーションの向上も目的として、執行役員制度の導入を行った。 【ポイント・効果】 役員クラスの役割と業務範囲を明確にしたことにより透明性が向上した。登用基準等についても認識しやすくなり、目指す社員のモチベーションの向上にもつながった。 |
| （5）人事・労務問題への対応ほか |
| 会社の転換や人事制度の運用に伴って発生する課題や、その他の様々な人事・労務問題への対応を随時行っている。 |
| 実施結果 |
| 人事制度の構築にあたり社員意識調査を行い社員の要望に応える方向性としたこと、検討に十分な期間を取り試行期間も設けたこと、組合とも協議を尽くしたこと、マネジメント教育の継続を約束したこと等により、人事制度の導入はスムーズに行われた。 定期的な評価者教育の実施により、制度が形骸化することなく、評価のズレ等も最小化しており、新たな人事制度は十分に定着した状態となっている。新たな人事制度に合わせた退職金制度の改定も問題なく進んだ。 また、評価者教育と共に行うマネージャー研修により、様々な人事・労務の知識の習得も実現している。 執行役員制度や定年再雇用制度も導入し、若手社員の抜擢と人員配置の適正化も進んでおり、この企業文化転換の機運の中、社員の意識や行動の転換も着実に進んでいる。 |
（14）収合併に伴う人員再配置（希望退職）
| 企業規模 | 約２００人 |
| 業種 | メーカー（非上場） |
| 目的 | 吸収合併されるにあたっての人員再配置 |
| 課題 | ・吸収する側の企業との業務の重複があり人員余剰が想定される ・吸収する企業への移籍を希望しない社員がいる |
| 対象者 | 全社員 |
| 実施内容 |
| ◇希望退職を実施し、重複業務の従事者や移籍を希望しない社員に対する転進支援のための優遇プログラムを導入 ・スケジュール設計サポート ・優遇措置等設計サポート ・社内発表サポート ・関係法令等の知識教育 ・面談対応サポート ・進捗管理サポート ◇外部の専門会社による再就職支援サービスを導入 |
| 実行スケジュール |
| ・制度設計、事前準備：４ヶ月 ・施策実施：２ヵ月 ・再就職支援：希望退職の終了後１年間 |
| 実施の経緯、結果 |
| 人員余剰が想定される重複業務の従事者や、吸収する企業への移籍を希望しない社員がいることから、全社員の移籍は現実的ではなく、自ら外部転進を希望する社員に対して支援する目的で、優遇措置を設けた希望退職を実施した。 事前の十分な準備をもって実施し、最適な人員での合併が実現した。またトラブルは一切発生しなかった。 |